La definición de Scrum genera más problemas que soluciones

A excepción de aquellos CEOs que llevan el agilismo en el ADN, existe una cierta desconexión entre los profesionales de la Agilidad y la cumbre de la organización. Los CEOs más escépticos reconocen que Agile trae algunos beneficios, pero se hacen difíciles las conversaciones con los líderes de la Agilidad porque éstos huyen de los términos que la gestión tradicional suele usar, como son coste de desarrollo, rentabilidad o cumplimiento de fechas. Estas diferencias son las que hacen complicadas las conversaciones entre líderes Agile y CEOs.

¿Por qué pasa esto? ¿La Agilidad no es una solución para las organizaciones? ¿No debería de ser la mejor amiga de todo CEO?

Efectivamente, debería… Pero habitualmente no lo es.

Es curioso porque si miramos en la Guía de Scrum la definición de Scrum nos habla de que el fin de Scrum es “generar valor a las personas, equipos y (como no) a las organizaciones”. El problema es que Scrum, muy inteligentemente, no define qué es el valor, porque valor puede ser cualquier cosa dependiendo del momento, contexto e incluso sector. Y ahí aparece el conflicto: la interpretación del valor por parte de algunos CEOs y Product Owners (habitualmente bajo la complicidad del Scrum Master) suele ser muy diferente. Para los CEOs, aumentar valor se traduce a la cuenta de resultados, y para muchos Product Owner, habitualmente, el valor se traduce a unas métricas que están muy alejadas de aspectos económicos.

En este sentido, te explico un pequeño experimento social que yo he hecho y que invito a que hagas. Coges a 5 desarrolladores (por el post El método que usa Google para invertir en startups prometedoras ya sabrás porque he cogido 5 y no 50) que trabajan en diferentes equipos Scrum y les pides que te digan qué ganamos haciendo Scrum y lo que suelen decir son frases del estilo “vamos a poder decidir qué hacer entre nosotros”, “haremos entregas más cortas”, “menos jefes diciéndonos qué hacer”, “tendremos reuniones donde participaremos todos”… Y entre aquellos que te dicen “aumentar el valor”, si les pides que te expliquen algo tan sencillo como qué es el valor y cómo vamos a demostrar que hay un aumento de valor a otras personas, los “mmm…”, “a ver…”, “es que…” aparecen pero nadie, absolutamente nadie, afirma directamente y con rotundidad “haremos productos que generarán más beneficio económico”.

Y es que muchas veces las organizaciones se auto-evalúan sobre cuál es el grado de madurez de la implantación de Scrum y desarrollan una auditoría muy profunda que no siempre contesta las preguntas más fundamentales:

¿Por qué hacemos Scrum? ¿Qué beneficios vamos a tener? ¿Cómo traducimos el valor del producto a algo concreto?

Si le haces estas preguntas al CEO, él te dice “lo que espero es que la Agilidad haga que la empresa sea más rica y competitiva”. Así de rotundo y claro. Pero la realidad es que gran parte de los equipos que trabajan con Scrum no dan una respuesta clara, directa y rotunda de forma generalizada a estas preguntas tan sencillas. Y eso es síntoma de un problema: falta de madurez en la adopción de Scrum.

El fin de Scrum (y la Agilidad) es generar más valor, y eso en un porcentaje muy alto significa aumentar la rentabilidad de los productos o servicios que ofrecemos como equipo u organización de una forma sostenible. Ahora bien, y esta es la clave fundamental, la forma que Agile y Scrum dice que es la más fiable a día de hoy para poder ser más valiosos de forma sostenible en un entorno de alta incertidumbre es con aprendizaje rápido, con equipos que se sientan seguros, motivados y tengan un entorno en el que la creatividad, auto-responsabilidad e innovación pueda florecer. Es decir, que nos guste o no nos guste, Agile nos dice (casi como si fuera una extorsión) que si las organizaciones quieren ser más ricas (el fin), el camino es el de ofrecer una cultura de seguridad, motivación y que fomente la creatividad aplicada en los productos que ofrecemos (el medio para conseguir el fin).

Pero lo cierto es que muchos profesionales de la Agilidad sólo se preocupan del medio y se olvidan del fin, reemplazando el lenguaje económico por otros términos como “felicidad y motivación”. Y eso conlleva a cierto caos porque la gente que trabaja en Scrum no sabe por qué trabajan realmente en Scrum y cómo se traduce un concepto introducido de forma abstracta en la propia definición de Scrum como es el “valor” en algo concreto y tangible. O al menos, no tienen en la mente la misma respuesta que el CEO. Es decir, se han creado dos lenguajes: el lenguaje del CEO y el lenguaje del equipo.

Mi socio Dwight suele decir una frase y es que “Scrum es la mayor arma que tienen las organizaciones para ganar la batalla competitiva”. Y esa es la clave: los Product Owners (y por supuesto los Scrum Masters) tienen que ser conscientes de que la parte económica no puede estar al margen, que Scrum existe para que la empresa sea más valiosa (en un porcentaje muy alto de los casos eso se traduce a “más valiosa económicamente”) y que es síntoma de poca madurez que un equipo mida el éxito de su trabajo sin tener en cuenta los aspectos económicos. A ese concepto de Scrum y con ese lenguaje, los CEOs se suman.