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Carlos López
Agile va de entregar valor al cliente. Pero esta frase es muy impersonal, porque al final, el cliente consume un valor que crean personas y las personas no somos máquinas. El estado de ánimo, la motivación y la confianza influyen muchísimo a la hora de entender si las personas podemos dar el máximo de nosotros.
Veamos 5 estudios que nos demuestran cómo el rendimiento y la parte emocional de las personas se relacionan directamente.
El entorno y las habilidades personales
En el 2011, se publicó un informe bajo el nombre “La persona y la situación: perspectivas de la psicología social” donde se recogían diversos estudios en los que se demostraba que los rasgos de la personalidad individual sólo explican entre un 10 y un 30% de nuestros comportamientos reales. El resto del comportamiento viene definido por la influencia del contexto de esa persona.
Una de las consecuencias de este estudio es que es mucho más importante centrarse en crear un entorno adecuado en el que se favorezca la eficiencia antes que centrarse en contratar a personas según sus habilidades y cualidades individuales. O dicho de otro modo: contratar a los mejores sin preocuparse de mantener un ambiente que favorezca la eficiencia va a dar resultados decepcionantes.
El humor y el rendimiento
En el 2014 un estudio publicado en base a una observación sobre 54 equipos demostró que el humor, que se considera una manifestación de un clima laboral sano, afecta positivamente en el rendimiento y la eficiencia de los equipos.
En la misma línea, previamente en el 2003, se demostró experimentalmente que los grupos con estados de ánimo positivos tienden a generar ideas más originales que los grupos con estados de ánimo negativos. Poniendo datos encima de la mesa, el 12% de esa diferencia se explica únicamente por el estado de ánimo.
Y si bien es cierto que el estado de ánimo es algo que aportamos individualmente al lugar de trabajo, es sabido que es algo en el que se influye y se contagia, propagándose de unos a otros. Es decir, fomentar un entorno en el que la gente esté de buen humor tiene un impacto directo y positivo en la eficiencia de los trabajadores.
Google y la seguridad psicológica
Otro estudio nos habla de la importancia de la “seguridad psicológica”. La seguridad psicológica es un término que se refiere a esos ambientes laborales donde las personas pueden exponer abiertamente sus ideas, preguntas, preocupaciones y errores sin tener miedo a ser criticadas, juzgadas o castigadas.
En 1999 se hizo un estudio sobre 51 equipos que demostró cómo la seguridad psicológica contribuye en gran medida al comportamiento de aprendizaje del equipo, lo que a su vez influye en el rendimiento. En la misma línea, Google obtuvo un resultado similar en un estudio que realizó a más de 180 equipos durante un período de 2 años y que vio la luz en el 2016.
Google llegó a la conclusión de que la seguridad psicológica era el factor que más contribuía al rendimiento del equipo.
Quizás de esta forma se entiende por qué Google invierte tanto dinero en el bienestar de sus trabajadores. No es por qué le sobra el dinero, como mucha gente piensa. Más bien todo lo contrario: gracias a invertir en crear un ambiente positivo y que sus trabajadores se sientan seguros, a Google le sobra el dinero
La distracción social y la eficiencia
Pensando en el enfoque tradicional, la interacción social a menudo se ve como una distracción del trabajo, algo negativo que se pretende evitar. Sin embargo, un buen ejemplo de que esto es erróneo es la investigación de campo que se realizó en un centro de llamadas en 2008.
Durante un tiempo, los investigadores hicieron un seguimiento a cuatro equipos de veinte empleados cada equipo. Debido a que el trabajo estaba altamente estandarizado, con guiones de llamadas preparados y métricas detalladas de tiempo de llamada, la política de la oficina se diseñó para reducir la interacción social al mínimo, por ejemplo, con medidas del estilo de realizar de forma escalonada las pausas para el café y las comidas, en vez de hacerlas con todos los equipos a la vez.
El razonamiento inicial era que todo el trabajo estaba tan estandarizado que los empleados no obtendrían ningún beneficio de la experiencia y la ayuda de sus compañeros. Sin embargo, los investigadores sugirieron cambiar la política para permitir que los equipos tuvieran sus descansos juntos y dotar a las personas más oportunidades de socializar, lejos de sus escritorios.
El estudio demuestra que la satisfacción de los empleados aumentó considerablemente, llegando hasta un 10%. Evidentemente esto de por sí ya es un beneficio interesante, pero el estudio demuestra que el tiempo de llamada promedio “disminuyó en más de un 20% entre los equipos de menor rendimiento y disminuyó un 8% en general”.
En términos de productividad, esto significó un aumento aproximado de 15 millones de dólares al año. En retrospectiva, el estudio demuestra que la clave fundamental de esta mejora pasaba por hacer descansos juntos para tomar café, porque al final los empleados usaban mucho de su tiempo de ocio para aprender unos de otros y ser más eficientes.
La autonomía y la fuga de talento
Vamos con el último ejemplo, que trata sobre un experimento que se hizo sobre 600 trabajadores en una fábrica.
Ante una serie de cambios importantes en los métodos de producción, los investigadores dividieron a los trabajadores en tres grupos. Al primer grupo simplemente se le informó de los cambios para que los siguieran con rigor. El segundo grupo seleccionó a algunos representantes que trabajaron codo con codo con la gerencia para comprender la necesidad de cambio y después ayudar a sus compañeros a implementarlos. En el tercer grupo, todos los trabajadores fueron tratados como representantes al mismo nivel de tal forma que todos se tendrían que ayudar mutuamente a implementar los cambios.
Los trabajadores del primer grupo tuvieron una tasa de abandono de la empresa de un 17%, con múltiples quejas a sus espaldas. En cambio, los trabajadores del segundo y del tercer grupo no tuvieron ninguna baja ni ninguna queja.
Mirando la productividad, el segundo y el tercer grupo tenían unos niveles de productividad muchos más altos que los trabajadores del primer grupo. Es más, el tercer grupo tenía incluso un 15% de productividad superior al segundo grupo.
Es decir, aunque el cambio de procedimientos y métodos de trabajo se pueden ver, bajo la perspectiva tradicional, como un simple cambio de instrucciones a realizar por las personas de la empresa, lo cierto es que en realidad se trata más de un cambio social en el que la gente tiene que cambiar sus hábitos de trabajo. Es más, cuando se impuso la forma de trabajo al primer grupo sin que nadie fuera partícipe, generó resistencia. En cambio, cuando se involucró a las personas, la resistencia desapareció y la eficiencia mejoró notablemente.
Al contrario de lo que mucha gente pueda llegar a pensar, Agile no pertenece al sindicato de la felicidad ni desayuna piruletas con gominolas. Agile va de entregar valor al cliente, incluso podríamos decir que de forma obsesiva. Punto. Y en esa obsesión tenemos que tener en cuenta muchos factores, entre ellos entender que las personas que producen el valor tienen que estar en un clima seguro para dar el máximo de sí mismos. Y esto no es teoría. Está demostrado.
